Rambler's Top100
  интернет финансы главная | карта | поиск | | реклама  
главнаяИнтернет-банкинг  Публикации  Интернет Финансы Средний банк для среднего класса "Информационные технологии - единственный инструмент, который поможет среднему банку бороться за кошелек среднего класса", - считает председатель правления банка "Центрокредит" Андрей Тарасов. О том, как виртуальные сети могут заменить филиальные, он рассказал корреспонденту "Koммepcaнт-iOne" Марии Правдиной.

XIV Международная конференция «МОБИЛЬНЫЕ ФИНАНСЫ 2024»
XIV Международная конференция «МОБИЛЬНЫЕ ФИНАНСЫ 2024»
Новости
Публикации
События
Ресурсы
Глоссарий
Партнеры
О проекте
Форум

Решения:

Интернет-банкинг


Интернет-трейдинг


Интернет-страхование


Интернет-расчеты


Безопасность

Aplex.ru Разработка веб-сайтов

Intersoft Lab (17.06.11)

XXIV Международный Форум iFin-2024 "Электронные финансовые услуги и технологии"

X Международный Форум ВБА-2023 «Вся банковская автоматизация»

XIII Международная конференция «МОБИЛЬНЫЕ ФИНАНСЫ 2023»

Рекомендуем:

Итоги XVI Международного Форума iFin-2016, 9-10 февраля 2016


Спецпредложение:

Автострахование, страхование автомобиля, страхование жизни, медицинское страхование - cкидка 5% для посетителей iFin.ru подробнеe >>

Астраброкер 


-=startpage=-
П У Б Л И К А Ц И И


Средний банк для среднего класса
"Так уж сложилось, что любой ИТ-проект в крупном банке строится на системе "откатов". У нас этого не было, поскольку проектом занимался я сам, а я - один из владельцев банка"

"Информационные технологии - единственный инструмент, который поможет среднему банку бороться за кошелек среднего класса", - считает председатель правления банка "Центрокредит" Андрей Тарасов. О том, как виртуальные сети могут заменить филиальные, он рассказал корреспонденту "Koммepcaнт-iOne" Марии Правдиной.

Какие банковские продукты, по вашему мнению, будут востребованы в ближайшем будущем? Я считаю, что в экономике сейчас происходит переход от рынка производителей к рынку потребителей - рынок начал переворачиваться с головы на ноги. Но пока у нас типичный рынок производителя, на котором предложение не удовлетворяет спрос. Люди стоят с "живыми" деньгами и просят: "Дай-дай-дай". Года через два-три все встанет на свои места: условия диктовать будет покупатель. И вот тогда финансовые услуги будут востребованы по-настоящему: пойдет ипотека, заработают лизинговые и прочие кредитные инструменты. Мы планируем развивать факторинговые и лизинговые операции. В принципе, лизинговые программы уже сейчас неплохо идут в золотодобывающей промышленности, транспортной индустрии. Факторинг активно развивается по продуктам питания, среди мебельщиков. А вот на рынке вычислительной техники нас постигла неудача. Пару лет назад мы пробовали предоставлять в лизинг недорогие компьютеры IBM, но программа не заработала - люди покупают персоналки и без всякого

Какова стратегия развития вашего банка на ближайшие пять лет?

Ее у нас пока нет. Действительно, большая проблема - придумать, как нам выживать, куда двигаться в перспективе на три-пять лет. На год-два - понятно, а на пять лет не видно почти ничего. Прежде всего нам нужен макроэкономический прогноз развития финансовой системы страны в целом. На него мы попробуем наложить модель развития банка. Недавно наш совет директоров принял решение заказать разработку стратегии развития банка на стороне. Вероятнее всего, привлечем иностранных консультантов. Каких - секрет.

Вы полагаете, что западные консультанты разбираются в нашей финансовой системе лучше местных?

Со стороны всегда виднее. Кроме того, у иностранцев есть опыт работы в странах, которые идут немного впереди России, - Польша, Чехия, Венгрия. Но я не исключаю и такого варианта, что мы все же пригласим крупного московского консалтера, который, в свою очередь, должен будет создать консорциум и привлечь западные компании. Помимо простой целесообразности в выборе подрядчика, нам приходится ориентироваться и на "эффект барабанного боя" - разработчик нашей стратегии должен быть хорошо известен в России и за рубежом. Когда нас спросят: "А кто вам придумывал стратегию?" - мы гордо ответим: "Маркиз Карабас!" В этом смысле ситуация с разработкой стратегии аналогична ситуации с аудитом. Нет никаких сомнений в том, что российские аудиторы лучше западных делают аудит российских банков. Тем не менее мы уже четыре года подряд обращаемся к KPMG.

А на информационные технологии "эффект барабанного боя" распространяется?

Нет. И причина в том, что я пока не вижу объективно конкурентоспособных западных продуктов для комплексной автоматизации деятельности банка. Я постоянно изучаю этот рынок с тех пор, как в

1993 году возглавлял комитет по технологиям и качеству банка "Российский кредит". Помню, тогда было потрачено $3 млн на одну сингапурскую автоматизированную банковскую систему, но успеха это банку не принесло. Так что интерес к ИТ у меня в крови.

И поэтому вы используете только российские разработки?

Да. Два года назад мы выбрали продукт компании "Диасофт" и до сих пор считаем его лучшим на рынке. До этого несколько лет работали с продуктами компании R-Style, которые пришли на смену нашим собственным разработкам. Расчет зарплаты у нас давно ведется в программе 1С. Для "клиент-банка" используем самописную систему, для организации интернет-банкинга - программу фирмы "Бифит". Интернет-трейдинг нам обеспечивает "Инист". С моей точки зрения, все банки испытывают огромную проблему с информационными технологиями. Заключается она в том, что на рынке нет по-настоящему комплексной системы. Особенно для банков типа "Центрокредита", которые сочетают коммерческие операции с инвестиционными. Хорошего бэк-офиса по активным операциям никто из разработчиков еще не сделал. И тот же "Диасофт" в этом не виноват, поскольку разработчики ориентируются на запросы рынка, а рынок о такой потребности еще не заявлял.

Не захочется ли вам года через два-три сменить свои ИТ-решения на западный продукт, что называется, с именем?

Скорее всего, так и будет. Я уверен, что года через два-три мода изменится и все мы будем работать в западном формате бухучета. Программы от "Диасофт", конечно, приспособлены к переходу на международные стандарты, но это лишь приспособленность. Когда начнем вариться в западных форматах, возможно, купим новую, "брэндовую", комплексную систему. Кстати, некоторые ИТ-проблемы в связи с введением международных стандартов отчетности у нас уже появляются. С одной стороны, уровень нашей готовности к переходу на международные стандарты финансовой отчетности довольно высок: вот уже три года мы готовим отчетность в формате международных стандартов, в штате у нас есть эксперты по МСФО. Но дело в том, что пока не решен вопрос программного сопровождения отчетности. Мы уже консультировались по этому поводу с отделом информационных рисков KPMG, обсуждали разные подходы к автоматизации. Выбор метода составления такой отчетности в ежедневном режиме и подбор программного обеспечения - одна из наиболее приоритетных задач для нас в области ИТ.

Как вы планируете учесть возможности современных информационных технологий в той стратегии банка, которую собираетесь разработать?

Самым прямым образом. Например, один из наших основных принципов заключается в том, что конкурировать со Сбербанком или западными ритейловыми банками, которые придут к нам на рынок, абсолютно бесперспективно. Но совсем отказаться от работы с физическими лицами, со средним классом, невозможно, поскольку в этом случае мы окажемся в зависимости от чужих пассивов. А пассивы, хотя бы в какой-то степени, должны быть свои. В перспективе основная их часть будет формироваться вкладами частных лиц, юридические же лица станут менее значимыми для банков. Единственный способ конкурировать на рынке вкладов физических лиц - это организовать клиенту доступ к его деньгам электронным способом. Строить физическую филиальную сеть для нас слишком дорого, у нас никогда не будет тех десятков миллиардов долларов, которые вбиты в инфраструктуру Сбербанка. Но мы можем обыграть их в другом. Например, выбрать подмножество клиентов среднего класса, довольно молодых людей, которые живут в основном в виртуальной среде, и напасть на них в рамках проектов типа "банк на диване ".

Сложно представить, что региональный клиент захочет работать с банком, который не имеет представительства в регионе...

На самом деле проблема только одна - принятие наличных на счет. Как это организовать в удаленном режиме, не знает никто. Поэтому я предполагаю, что все операции с наличными мы отдадим Сбербанку, а сами будем развивать пластиковые программы, предлагать проекты, не связанные с наличным обращением. Например, будем ориентироваться на брокерское обслуживание.

Насколько популярны услуги электронного банкинга среди ваших нынешних клиентов?

От 60% до 70% оборота по счетам юридических лиц у нас совершается с использованием систем Интернет-банкинга и " клиент-банк". В Европе самые продвинутые в этом отношении банки "электронно" оборачивают лишь до 52% средств. Мы целенаправленно добивались такого результата. Внутренняя философия нашего банка - компактность. У нас слабый бэкофис, тесное помещение, мало филиалов: например, при валюте баланса 6 млрд рублей у нас работают всего 250 человек. Так что вживую клиентов принимать негде, да и некому.

Как же вам удалось заставить клиентов перейти на удаленное обслуживание?

Это была целая программа по "выдавливанию" клиентов на электронные способы платежа. Мы демпинговали по условиям обслуживания, дали им качественный продукт, настоятельно упрашивали бухгалтеров обслуживающихся у нас компаний работать с нами через компьютер. Вообще я считаю, что технологии "клиент-банк" и интернет-банкинга должны быть среди обязательных рыночных позиций любого банка. И мы работаем над развитием электронных услуг: обновляем программу управления валютным счетом через Интернет, проводим юридическую экспертизу документов, регламентирующих работу физических лиц со своим счетом через Интернет.

Не пытались приучить ваших клиентов к работе на электронных b2b-площадках?

У меня к таким площадкам особое отношение. Начну с того, что несколько лет назад, на гребне российского интернет-бума, я потерял несколько тысяч долларов, которые инвестировал в один из самых известных тогда электронных аукционов. Сейчас считаю, что идея b2b как способ ухода от персонификации бизнеса - это ошибка. Взаимодействие двух бизнесов предполагает торг, аукцион, выработку и согласование цены, которой заранее просто не существует. Единственное исключение из этого правила - биржа, но реальных биржевых товаров - единицы. У нас был проект по созданию b2b-площадки на основе факторинга: мы предложили нашим клиентам поторговаться с нами за комиссию. Клиенты не проявили даже первичного интереса. Поэтому я думаю, что никакие "базарные" элементы в Интернет не ложатся.

Сколько ваш банк тратит на информационные технологии? Самые крупные затраты в ИТ уже произведены. Так, с января 2001 года балансовая стоимость программного обеспечения выросла с 0, 5 млн рублей до 7, 9 млн рублей (на 1 ноября 2002 года). Причем 13% всех расходов на программное обеспечение направляется на приобретение систем контроля и информационной безопасности. За этот же период в инфраструктуру мы вложили более 11 млн рублей. Всего же в этом году расходы на ИТ составили 56% от общих инвестиций в основные средства и нематериальные активы. В будущем году затраты на ИТ будут снижаться, поскольку деньги требуются только на оперативную поддержку и развитие отдельных модулей. Я считаю, что информатизация далась нам довольно дешево. Это потому, что не крали. Так уж сложилось, что любой ИТ-проект в крупном банке строится на системе " откатов ". У нас этого не было, поскольку проектом занимался я сам, а я - один из владельцев банка. Бюджетирование каждого локального ИТ-проекта проверял вплоть до тысячи долларов.
25.12.2002Источник: Коммерсантъ-Ione № 226, 2002
все публикации | подписка на рассылку

 

-=endpage=-



Размещение информации на сайте | Условия размещения рекламы


Copyright 2000-2010 iFin.ru, e-mail:
создание сайта: Aplex, Дизайн: Максим Черемхин
TopList Rambler's Top100