Виртуальные организации на фондовом рынке - требование времени
Светлана Ляпина, Михаил Быков, Государственный университет управления
Виртуальность входит в нашу жизнь независимо от нашей воли и сознания. Признаки виртуального будущего уже становятся заметными даже неспециалистам. Интернет-услуги, интернет-магазины, интернет-банкинг... Этот список пополняется ежедневно и ежечасно. При этом, наряду со ставшими уже традиционными в России формами и направлениями деятельности, в "мировой паутине" на Западе уже несколько лет успешно работают виртуальные организации, позволяющие мобилизовать материальные, финансовые и интеллектуальные ресурсы для решения производственных и коммерческих задач с минимальными издержками.
Что такое виртуальные команды? В наше время предприятия и организации должны быстро адаптироваться к меняющейся деловой среде, иначе им грозит быстрая смерть. Известен рекорд компании Eastman Kodak, которая в течение 45 дней разработала и запустила в производство универсальную суперфотопленку со светочувствительностью 400 ед. в ответ на вызов своего конкурента, поставившего своей задачей вытеснить Kodak с рынка. Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести нетолько к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности. При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем предприятия или организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего. Сейчас западный менеджмент полностью ориентирован на работу команд и в этом его существенное отличие от российской организационной культуры. Если российский руководитель замыкает всю власть и ответственность на себя, то его коллеги из экономически развитых стран осознают, что "универсальных гениев" не бывает, а для пользы дела надо уметь "разделять и властвовать": привлекать к решению проблем лучших специалистов в своих областях, предоставляя им определенную свободу действий в рамках своей компетенции, и лишь координировать их работу, разрешая неизбежные конфликты. В российской деловой среде все чаще осознают необходимость командной работы, однако число эффективных команд пока ограниченно. Проблема формирования команды усугубляется еще и тем, что организации не всегда располагают квалифицированными специалистами, которые могли бы полноценно и эффективно работать в команде. Особенно если речь идет о разовых или временных задачах, ради которых прием на работу высококвалифицированного специалиста нецелесообразен (а иногда - и невозможен из-за временного характера работы), а собственный персонал не готов квалифицированно решить поставленную задачу. И хотя консультанты нередко готовы прийти на помощь руководству предприятий и организаций, на практике они оказываются "слишком независимыми" и если не впрямую навязывают свое мнение руководству, то, решая поставленные перед ними задачи, не вполне разделяют позиции топ-менеджмента и хотя бы в скрытой форме стараются провести "свою линию". Наиболее показателен пример компании Oracle, которая для эффективного внедрения ее разработок в области управленческого учета предлагала предприятиям и организациям сначала изменить свою систему управления в соответствии с собственными требованиями, а затем приобретать программное обеспечение (*). К тому же консультанты нередко предлагают стандартные или однотипные решения, что не добавляет конкурентных преимуществ предприятиям и организациям. (* - Такой подход можно сравнить с абсурдной ситуацией, когда сапожник требует от своих клиентов сначала провести ряд ортопедических операций, а только после этого покупать его обувь, которая будет "хорошо и удобно сидеть на ноге".) Виртуальная среда позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Западная практика свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды. При формировании виртуальной команды появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и/или регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы. Задача состоит в том, чтобы создать команду с высоким интеллектуальным потенциалом и использовать ее преимущества как можно быстрее и эффективнее. И эта задача сегодня успешно решается на Западе. Методы, которые организация использует для создания и использования потенциала виртуальной команды, определяют ее результаты. Особенно эффективны виртуальные организации на международных рынках и в транснациональных компаниях, поскольку позволяют с минимальными затратами использовать различие ситуаций на различных региональных рынках. Но даже при гипотетической ситуации одинаковой конъюнктуры на всех региональных рынках преимущества виртуальной организации бизнеса очевидны: так, вместо расходов на транспортировку сырья вертикально интегрированная компания может реализовать его на ближайшей к добывающим подразделениям товарной бирже и приобрести соответствующее по количеству и качеству сырье на другой товарной бирже, расположенной в непосредственной близости от перерабатывающих отделений. Виртуальные команды позволяют использовать преимущества международного разделения труда. При традиционной организации производственно-хозяйственной деятельности для формирования конкурентных преимуществ расходуются существенные средства, обеспечивающие коммуникации между различными подразделениями, в частности, на командировки, представительские расходы и др. При этом пространственные перемещения участников требуют затрат времени, что еще более увеличивает издержки и может привести к упущенной выгоде. Прямой противоположностью является работа аналогичных команд в таких организациях, как Hewlett Packard, National Aeronautics and Space Administration (NASA), John Brown Engineers & Construction, DEC и Rank Hovis. Эти организации формируют команды мирового класса для быстрого реагирования на потребности клиентов, разработки новых продуктов и услуг, которые нередко работают виртуально - без ограничения расстояния, времени и рамок организации. Для работы они используют электронные средства взаимодействия и другие средства для снижения затрат на передвижение, уменьшения срока реализации проекта и повышения скорости принятия решений и совещаний. Понимание принципов управления виртуальными командами становится базовым знанием для руководителей во многих организациях. Виртуальные команды часто формируются как ответная реакция на потребности деловой среды, в которой функционирует организация. В практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте как результат новых способов работы. В этом случае предприятие или организация существенно экономят на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе. Эффект виртуальной команды в этом случае аналогичен эффекту привлечения надомников, однако по сравнению с этой формой организации труда виртуальные команды позволяют ее членам поддерживать контакты между собой в режиме online, принимать групповые (коллегиальные) решения, осуществлять информационный обмен. Все чаще встречаются люди, которым не приходилось работать в традиционной команде, все члены которой находятся в ограниченном пространстве. Большинство консультационных фирм (например, Anderson Consulting) выполняет большую часть работы виртуально. Консультанты, которые поступают на работу в подобные фирмы, могут навсегда избежать прямого руководства или работы в традиционной команде, но в то же время они всегда будут находиться в непосредственном контакте со всеми ее членами. В корпорации IBM создано целое подразделение, работающее дистанционно, в виртуальной среде. Есть и другие примеры успешной деятельности виртуальных команд на Западе. Люди, возглавляющие или являющиеся членами виртуальной команды, должны понимать особенности человеческих взаимоотношений, знать, как управлять командой, не имея непосредственного контакта с ее членами, и учитывать культурные особенности всех участников команды и их способности пользоваться телекоммуникационными технологиями как основным средством взаимодействия с остальными членами команды.
Типы виртуальных команд К настоящему времени в западной практике насчитывается множество различных организационных форм виртуальных организаций. Виртуальные команды могут брать на себя ответственность за выполнение практически любых видов заданий, при этом руководители команд и их члены должны иметь представление о типе виртуальной организации, в которой они работают, а также об особенностях организации ее деятельности и их преимуществах и недостатках в конкретных условиях. Общим для всех типов виртуальных организаций является то, что участники постоянно должны общаться и сотрудничать друг с другом, для того чтобы достичь положительных результатов своей деятельности. В отличие от обычных типов команд виртуальные команды функционируют в территориальном и временном удалении друг от друга и используют современные технологии для обеспечения связи и взаимодействия друг с другом. Можно выделить семь основных типов виртуальных команд: - сетевые команды; - параллельные команды; - команды по разработке продуктов или проектов; - рабочие или производственные команды; - обслуживающие команды; - управленческие команды; - команды быстрого реагирования.
Сетевые виртуальные команды Эти команды состоят из участников, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей. Чаще всего они разделены временными, территориальными и организационными границами. Сетевая команда отличается от традиционной организации тем, что состав ее участников постоянно меняется за счет того, что ее члены принимают участие в деятельности предприятия или организации в целом только тогда, когда требуется их мнение как экспертов. Нередко участники группы могут даже не знать реального состава всех участников сети. Такого типа группы часто встречаются в консультационных фирмах и организациях, работающих в области высоких технологий. Например, группа консультантов из Pricewaterhouse Coopers получает заказ от клиента по анализу и отбору из уже существующих схем организации снабжения наиболее подходящей для клиента за короткий срок. Естественно, что консультанты не могут обладать всем объемом информации, связанной с подобного рода инновациями, но они могут воспользоваться сетью, в которую объединены все партнеры Pricewaterhouse Coopers, и обратиться к ним за помощью или воспользоваться общей базой данных. Это позволяет в короткие сроки предоставить клиенту исчерпывающую информацию по интересующему его вопросу. Организации, которые производят высокотехнологичные продукты, тоже могут создавать сетевые виртуальные команды. NASA использует такую команду для работы над программой создания международной космической станции. Эта команда состоит из большого числа сотрудников NASA, работающих в США и за рубежом, а также поставщиков оборудования и материалов, ученых и корпоративных партнеров. Участники группы присоединяются к сети, когда требуется мнение эксперта в области проектирования или использования космической станции. На фондовом рынке примером виртуальной сетевой организации являются виртуальные торговые площадки {NASDAQ - в США, РТС - в России).
Параллельные команды Они используются для выполнения специальных задач или функций, которые обычная организация неспособна или не желает выполнять. Такого рода команды довольно часто работают удаленно. Параллельные команды отличаются от сетевых однозначно определенным составом участников. Каждый член команды знает своих партнеров. Такие команды обычно собираются на короткий период времени для совершенствования организационных процессов или выявления недостатков ведения бизнеса в организации. Такие команды становятся эффективным инструментом оценки деятельности транснациональных корпораций с учетом глобальных перспектив развития. Например, корпорация Whirlpool использовала виртуальную параллельную команду для разработки рекомендаций относительно глобальной системы поддержки клиентов. Команда состояла из экспертов из разных стран и была дополнена сотрудниками сторонней консультационной организации. После того как рекомендации были представлены исполнительному директору, виртуальная команда была распущена. Основной работой команды был сбор данных и их последующий анализ. Совместная работа ограничивалась селекторным совещанием, проходившим в 7:00 Восточного стандартного времени (для удобства всех членов группы) и обменом информацией и мнениями по электронной почте. Члены команды, помимо работы над этим проектом, работали и над другими, совмещая эту работу с другими обязанностями. Нередко участники команды принимали участие в совещаниях, находясь в автомобиле или самолете. Параллельные виртуальные команды создаются также и в том случае, когда эксперты удалены друг от друга территориально. Федеральное Управление Авиацией США использует виртуальную параллельную команду для разработки стандартов сертификации авиаперевозок. Члены команды набираются из числа сотрудников организаций по сертификации и стандартизации авиаперевозок, расположенных практически во всех штатах страны. А эксперты сторонних консультационных организаций и сотрудники других правительственных учреждений содействуют данной команде. На финансовом рынке параллельные команды используются тогда, когда активы размещаются на различных торговых площадках, а финансовые организации стремятся с помощью виртуальных команд обеспечить эффективное управление стоимостью активов. Например, если финансовая организация выступает маркет-мейкером какого-либо эмитента, размещающего свои ценные бумаги на международных торговых площадках. Виртуальные команды брокеров обеспечивают осуществление согласованных и оперативных действий на финансовом рынке в глобальном масштабе.
Команды по разработке продуктов или проектов Эти команды тоже могут работать удаленно. Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды - новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а нетолько выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Виртуальные команды подобного типа на фондовом рынке встречаются крайне редко, поскольку их деятельность может расцениваться как манипуляции на рынке. Однако, если сфера их деятельности не затрагивает финансовые области, виртуальные команды могут применяться и в данной сфере. Например, виртуальные команды для размещения акций и их производных на международных рынках.
Рабочие или производственные команды Такие команды решают текущие задачи, как правило, ведут деятельность в одном направлении, специализируясь, например, на задачах бухгалтерского учета, финансового менеджмента, обучения персонала или научных исследованиях и разработках. Они имеют определенный состав членов и выделяются из общей структуры организации. Большинство команд подобного рода начинают функционировать виртуально, размывая границы пространства и времени. Так, рабочие команды в Отделе информационных систем корпорации NORTEL работают виртуально: члены группы работают удаленно, не проводя ежедневных совещаний. Для разработки систем в корпоративной сети выделены ресурсы, принадлежащие этой команде. При этом в системе отражается прогресс выполнения работы, что позволяет при наличии доступа функционировать как единая команда. Отдел надзора Федерального министерства автомобильных дорог также выполняет свои функции по надзору за состоянием автодорог виртуально. Каждый сотрудник ведет наблюдения на своей территории и заносит все данные в общую систему, которая обеспечивает взаимодействие, включая графическое отображение данных с привязкой к местности. Члены команды встречаются друг с другом ежегодно на специализированной конференции. Среди финансовых организаций наибольшее распространение на Западе .получили виртуальные команды, обеспечивающие сведение единого баланса всех территориально удаленных подразделений организации. Однако в России подобная деятельность пока ограничивается особыми требованиями к документообороту и финансовой отчетности, а также необходимостью предоставлять документы не только в электронном виде, но и на бумажных носителях.
Сервисные команды Эти команды изначально строятся распределенными во времени и пространстве. Их задача - сопровождение и обслуживание основной деятельности организации. Служба технической поддержки Anderson Consulting работает круглые сутки. Команды сопровождения проекта расположены так, что когда рабочий день заканчивается, незаконченные дела передаются команде, расположенной в регионе, где рабочий день только начинается. Аналогично функционируют сервисные команды и при финансово-кредитных организациях.
Управленческие команды Виртуальные организации охватывают не только отдельные функции управления, но и всю систему менеджмента. Управленческие команды могут работать эффективно, несмотря на распределение ее участников во времени и пространстве. Хотя участники подобных команд и разделены, они работают в пределах одной организации. Такие компании, как Eli Lilly и Whirlpool, имеют управленческий персонал по всему миру. Как и другие управленческие команды в транснациональных корпорациях, распределенные управленческие команды постоянно взаимодействуют друг с другом, используя системы видеоконференций.
Команды быстрого реагирования Они стали популярными не только в области разрешения чрезвычайных ситуаций и военных конфликтов, но и в других сферах деятельности, например, в области шоу-бизнеса, тоже могут работать виртуально. Такие команды, как правило, должны немедленно реагировать на чрезвычайные или рисковые ситуации, сенсации и другие отклонения в развитии событий от плана или прогноза. Например, команды обзора погоды в телевизионной информационной программе в Хаствиле (штат Алабама) - пример виртуальной команды быстрого реагирования. Синоптик телевизионной станции, следя за показаниями радарной системы NEXRAD, направляет телевизионную группу туда, где ожидается смерч. Телевизионная группа по виртуальным каналам передает данные на студию, где после обработки и анализа выходит прогноз погоды с почти синхронной репортажу "картинкой". Примеры деятельности команд быстрого реагирования на финансовых рынках не так показательны, но и они вносят существенный вклад в рост эффективности и производительности западных компаний. Наряду с рассредоточением команд, состоящих из финансовых аналитиков по всем торговым площадкам, где представлены интересы компаний, финансовые организации передают отдельным командам право принятия финансовых решений и часть брокерских функций, особенно если офис отдален от торговой площадки. Как известно, удаленный офис имеет для компаний существенные недостатки, среди которых - вечное отставание от финансовых компаний, размещенных поблизости от биржи или торговой системы, поскольку для прохождения сигнала в этом случае требуется время, существенно превышающее время близлежащих конкурентов. Особенно этот недостаток становится заметным при проведении электронных торгов. В частности, это приводит к тому, что без создания на местах команд быстрого реагирования, российские финансовые организации на западных рынках срочных контрактов могут работать с гарантированной эффективностью, занимая лишь длинные позиции, что ограничивает возможности хеджирования и увеличивает риск финансовых потерь.
Факторы успеха функционирования виртуальных команд Западная практика функционирования виртуальных команд позволяет выделить критические факторы, которые влияют на успешное функционирование команды: - политика управления человеческими ресурсами - главный фактор успеха. Чрезмерный контроль за работой персонала, равно как и система "абсолютного доверия", приводят к полной утрате всех положительных сторон виртуальной организации, дискредитируют идею ее создания. Тем не менее истина не находится "где-то посредине", а требует существенно большего доверия к персоналу, чем в традиционных командах. При этом контроль деятельности виртуальной команды должен осуществляться не только более тщательно, но и более деликатно; - подготовка и обучение персонала команды, которые не только должны "говорить на одном языке", но и на расстоянии использовать согласованные методы и инструменты работы и принятия решений. Кроме того, подготовку и обучение должны пройти все сотрудники организации, связанные с работой виртуальной команды или использующие результаты ее функционирования. В идеале, все работники организации (а не только участники виртуальной команды) должны свободно владеть всеми необходимыми навыками для работы в виртуальных глобальных сетях - от умения принимать и отправлять электронные сообщения до свободного знания языка профессионального общения; - стандартизация организационных процессов и процессов внутригруппового взаимодействия, что весьма актуально для управленческих и сервисных виртуальных команд. Особенно важно для виртуальных организаций обеспечение синхронности действий всех ее участников: если в традиционных командах согласованность во времени может обеспечиваться механизмами саморегуляции, то для виртуальных команд в этом отношении требуются определенные усилия; - способы использования систем коммуникаций и взаимодействия, в первую очередь - защита информации и предупреждение несанкционированного доступа. Эти аспекты деятельности виртуальной организации с самого первого дня работы команды должны находиться в центре внимания. Для решения проблем безопасности виртуальных организаций в настоящее время разработаны и используются на практике эффективные меры защиты - от элементарного кодирования сообщений до создания собственных автономных информационных сетей; - организационная культура, основанная на доверии по отношению ко всем участникам команды. В основе каждой виртуальной команды лежит доверие ко всем ее участникам, иначе малейшие подозрения "сбивают тонкую психологическую настройку" ее участников, приводя к неэффективности ее функционирования: недоверие порождает дополнительный контроль, который, в свою очередь, оскорбляет участников команды и снижает эффективность их работы. К тому же контроль в виртуальных организациях обеспечивается слишком высокими издержками, поэтому многие виртуальные команды ограничивают контрольные функции минимально необходимыми для работы; - лидерство как стиль и методы принятия решений по управлению и обеспечению эффективности работы команды. Лидер виртуальной команды должен обладать авторитетом среди всех участников команды, он должен обладать интуицией, чтобы чувствовать настроение и предвидеть проблемы, с которыми сталкиваются участники команды. По сравнению с лидером традиционной команды лидер виртуальной команды должен быть более авторитарным, но более гибким: - компетентность лидера и членов виртуальной команды должна быть на самом высоком уровне - иначе, зачем создавать команду, если в нее не попали лучшие из лучших? Эти факторы существенно влияют на функционирование виртуальной команды и определяют достигаемые ею результаты. Поэтому им необходимо уделять особое внимание при создании и в процессе функционирования виртуальной команды. Развитие финансовых рынков и их инфраструктуры в России, информатизация экономики и новые технологии управления создают условия для формирования виртуальных команд, которые способны существенно повысить эффективность работы финансово-кредитных организаций и промышленных предприятий. Как показывает западная практика, виртуальные организации, являясь логическим продолжением информационных технологий, становятся атрибутами современного бизнеса.
